前述提及的，當組織將策略視為計畫時，通常容易導致失敗，失敗在於每一個作為、反應都是在填補成果（Outcome）、行動(Action)和計畫（Plan）之間的落差。
而這些落差通常來自於

1. 知識差距
2. 一致性差距
3. 效果差距
   

1. 知識差距 （我們想知道的 v.s. 我們已知的）「成果」和「計畫」的距離

一般常見的做法是延後決定時機，待獲取更多的資訊做出更適合的決策。特別在組織中的領導者、管理者，他們期待能獲得更多的資訊來做決定。但他們已非第一線實作人員，過多的資訊往往並不代表能協助他們做出更好的決策。
剛剛好的資訊反而更適合，過於細節的資訊有時反而會成為雜訊。第一線人員和高層應該更專注在溝通，要求和提供足夠的資訊即可。

相對於過多、過細的資訊，高層更應該限縮方向，包含策略性意圖的定義、業務目標。

被要求過多的細節來討論順序，通常也被視為「不信任」，不信任的緣故也很容易出在團隊目標與組織目標不一致。

2. 一致性差距 （希望大家去做的 v.s. 大家實際做的）「計畫」和「行動」的距離

為了實現企業願景、目標，人們將採取行動，此行動與組織高層的期待、計劃不一致時，為避免此現象，組織傾向過於詳細的指令、命令。

像是高層認同顧問公司提出的建議方案；然而第一線人員收到來自使用者不同的聲音，此時很容易會有一些現象（建構陷阱）發生，比如：

1. 因為第一線人員的賞罰與高層期待掛鉤，不得不按高層偏好的方向進行
2. 透過實證、市場和使用者研究的結果，無法取得高權的授權、認可
3. 團隊沒有自由度去探索及研究

組織由上至下應該在 (Why) 上面一致，並且由下而上提出 (How)，在確保策略性意圖、願景是相同時，管理層應樂於授權第一線團隊去進行解決方案的探索及執行。

3. 效果差距 （預期的結果 v.s. 實際的成果）「行動」和「成果」的距離

當組織見到非預期的成果、不可見預期的成果，通常會藉由更多的控制來填補差距，此時很容易陷入微管理，要求團隊更多的資訊、期待獲得預期的承諾、規定縝密的解決方案，然而在這個時候卻是最糟糕的做法。

團隊無法感受到被信任、無法自主探索、調整，無法更專注在為客戶帶來價值。

組織應該更專注在發展好策略後、確保全體上下在策略性保持一致，授權底下團隊根據此策略作出對應的決定、行動。

這些即是在策略框架所提倡，在有一個良好、一致的策略性，人們、個體無需再特別監督下，做出適當的決定。

參考資料

1. 跳脫建構陷阱 產品管理如何有效創造價值
2. 欸對準一點 – 談校準的重要性(不服從的領導學心得)